La innovación corporativa es el esfuerzo estructurado que realizan las organizaciones para crear nuevas fuentes de valor, al tiempo que mejoran continuamente el negocio que gestionan en la actualidad.
Para las grandes empresas consolidadas, la innovación ya no se limita al lanzamiento de nuevos productos o a la inversión en tecnologías emergentes . Puede implicar la mejora de los procesos internos, el desarrollo de nuevos modelos de negocio, la respuesta a las cambiantes expectativas de los clientes, la adopción de nuevas tecnologías o la creación de fuentes de ingresos completamente nuevas.
El reto consiste en transformar la innovación, que comienza como un conjunto de iniciativas aisladas, en una capacidad replicable.
Las organizaciones que desarrollan programas de innovación estructurados pueden fortalecer su competitividad, mejorar el desempeño operativo, alinear sus esfuerzos de innovación con la estrategia empresarial y generar rentabilidad financiera cuantificable . Esto cobra cada vez más importancia a medida que las empresas se enfrentan a rápidos cambios tecnológicos, expectativas cambiantes de los clientes y una creciente presión competitiva.
La importancia de la innovación también se refleja en las tendencias de inversión globales. La Unión Europea invirtió aproximadamente 403.1 millones de euros en investigación y desarrollo en 2024 , de los cuales el 66.5 % correspondió a las empresas. Al mismo tiempo, el Cuadro de Indicadores de Innovación de la Comisión Europea para 2026 muestra que el desempeño de la UE en materia de innovación ha seguido mejorando, si bien persisten diferencias significativas entre países y regiones.
Por lo tanto, las empresas líderes consideran la innovación como algo más que un departamento independiente o un proyecto ocasional. Crean sistemas que conectan la estrategia, las personas, los procesos, los recursos y los resultados medibles.
En esta guía, aprenderá qué significa la innovación corporativa, los principales tipos de innovación que persiguen las organizaciones, los beneficios y desafíos que conlleva, ejemplos de empresas exitosas y el Marco de Gestión de Ideas e Innovación ROI² , un enfoque práctico desarrollado por AEVO Innovate para ayudar a las organizaciones a que la innovación sea más estructurada, escalable y medible.
En este artículo hablaremos de:
- Probablemente estés desperdiciando el 80% de tu potencial de mejora
- Las probabilidades reales de éxito son brutales
- La paradoja de Nokia: una clase magistral sobre el presente y lo nuevo
- Los verdaderos guardianes de la innovación no están en la alta dirección
- Antes de escalar, hazte dos preguntas
- Vea la repetición: Descubra los secretos de la innovación corporativa
- No se trata de “Ahora vs. Nuevo”, sino de “Ahora Y Nuevo”
¿Qué es la innovación corporativa?
La innovación corporativa es el proceso estructurado mediante el cual las organizaciones establecidas crean nuevas fuentes de valor, mejoran las operaciones existentes y adaptan su negocio a las oportunidades y amenazas futuras.
Abarca una amplia gama de actividades, desde mejoras graduales e ideas impulsadas por los empleados hasta modelos de negocio disruptivos, nuevos productos, tecnologías emergentes y mercados completamente nuevos.
A diferencia de la innovación en las empresas emergentes, la innovación corporativa se produce dentro de organizaciones que ya cuentan con clientes, procesos, activos, estructuras de gobernanza y modelos de ingresos establecidos.
Esto supone tanto una ventaja como un desafío.
Las empresas consolidadas cuentan con importantes recursos, conocimiento del mercado y capacidad operativa. Sin embargo, los sistemas que hacen que el negocio existente sea eficiente también pueden dificultar la experimentación, la asunción de riesgos y la asignación de recursos a oportunidades inciertas.
Esto se suele describir como el desafío del “Ahora y lo Nuevo”.
El presente representa el negocio existente: las operaciones, los productos, los procesos y los clientes que generan los ingresos actuales.
Lo nuevo representa oportunidades futuras: tecnologías emergentes, nuevos productos, nuevos modelos de negocio, nuevos mercados e innovaciones que pueden convertirse en los motores de crecimiento del mañana.
La innovación empresarial exitosa requiere que las organizaciones gestionen ambos aspectos simultáneamente.
El objetivo no es elegir entre mejorar el negocio actual y crear el futuro, sino desarrollar las capacidades, la gobernanza y los procesos necesarios para lograr ambas cosas.
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Por qué importa la innovación corporativa
La innovación se ha convertido en una prioridad estratégica para las organizaciones que operan en mercados cada vez más competitivos e inciertos.
Según McKinsey , más del 80 % de los ejecutivos encuestados consideran la innovación una de sus tres principales prioridades , pero menos del 10 % afirma estar satisfecho con el desempeño innovador de su organización. El mismo estudio halló evidencia de que las empresas que dominan los elementos clave de la innovación pueden obtener beneficios económicos 2.4 veces superiores a los de otras compañías.
Esta brecha entre reconocer la importancia de la innovación y ser capaz de ejecutarla de manera efectiva es uno de los principales desafíos a los que se enfrentan los líderes empresariales.
También explica por qué la innovación exitosa requiere más que creatividad.
Las organizaciones necesitan mecanismos para:
- Vincular la innovación con las prioridades estratégicas
- Recopilar información valiosa de los empleados y las partes interesadas externas.
- Evaluar y priorizar las oportunidades
- Asignar recursos de manera efectiva
- Escalar iniciativas exitosas
- Medir el impacto financiero y operativo
Sin estas capacidades, la innovación puede fragmentarse entre departamentos, desconectarse de la estrategia empresarial y resultar difícil de justificar financieramente.
Sin embargo, con la estructura adecuada, la innovación puede convertirse en una capacidad organizativa replicable.
Tipos de innovación corporativa
La innovación empresarial no sigue un único modelo.
Los distintos tipos de innovación requieren diferentes niveles de inversión, gobernanza, tolerancia al riesgo y tiempo para generar resultados. Por lo tanto, una estrategia de innovación madura debe reconocer que las mejoras incrementales y las oportunidades disruptivas no siempre pueden gestionarse mediante el mismo proceso.
Los cuatro enfoques que se describen a continuación son especialmente relevantes para las organizaciones medianas y grandes.
1. Innovación incremental centrada en la mejora continua
La innovación incremental se centra en mejorar los productos, servicios, procesos y operaciones existentes.
Por lo general, implica mejoras relativamente pequeñas que, cuando se implementan a gran escala, pueden generar un valor acumulativo significativo.
Algunos ejemplos son:
- Reducir los residuos de producción
- Mejorar los procesos de atención al cliente
- Automatización de tareas repetitivas
- Aumento de la eficiencia operativa
- Mejorando la calidad del producto
- Reduciendo costos
- Simplificación de los flujos de trabajo internos
Este enfoque está estrechamente relacionado con la mejora continua y la gestión de ideas impulsada por los empleados.
Su principal ventaja es que el camino desde la idea hasta la implementación suele ser más corto y el nivel de incertidumbre es menor que en la innovación radical o disruptiva.
Sin embargo, las organizaciones no deben subestimar su valor estratégico.
Un gran número de pequeñas mejoras implementadas de forma consistente en múltiples ubicaciones pueden generar importantes beneficios financieros con el tiempo.
2. Innovación disruptiva
La innovación disruptiva se produce cuando una nueva solución, modelo de negocio o tecnología cambia la dinámica competitiva de un mercado existente.
Las innovaciones disruptivas pueden dirigirse inicialmente a segmentos de clientes desatendidos o crear nuevas formas de ofrecer valor antes de expandirse al mercado general.
Algunos ejemplos que suelen asociarse con la innovación disruptiva son:
- Plataformas digitales sustituyendo a los intermediarios tradicionales
- Modelos de negocio basados en suscripciones
- Nuevos canales digitales que reemplazan los procesos físicos
- Tecnologías que hacen más accesibles servicios que antes eran costosos.
Para las empresas consolidadas, la innovación disruptiva resulta especialmente difícil porque el nuevo negocio puede competir inicialmente con las fuentes de ingresos existentes de la organización.
Por eso, las iniciativas disruptivas suelen requerir estructuras de gobernanza diferentes, equipos especializados y una mayor tolerancia a la incertidumbre.
3. Innovación radical
La innovación radical introduce cambios significativos en los productos, las tecnologías, los procesos o los modelos de negocio.
A diferencia de la innovación incremental, que se basa en lo que ya existe, la innovación radical puede crear categorías completamente nuevas o redefinir fundamentalmente la forma en que se entrega el valor.
Los ejemplos pueden incluir:
- Una tecnología innovadora
- Una categoría de producto completamente nueva
- Un proceso de fabricación fundamentalmente diferente
- Un nuevo modelo de negocio que cambia la economía de una industria.
La innovación radical generalmente implica una mayor incertidumbre y ciclos de desarrollo más largos.
En consecuencia, las organizaciones deben evaluar estas iniciativas utilizando criterios diferentes a los que se aplican a las mejoras incrementales.
4. Ambidextría organizacional
La ambidextría organizacional es la capacidad de gestionar el negocio existente al tiempo que se exploran nuevas oportunidades.
Este concepto proporciona un marco útil para comprender el desafío del "Ahora y lo Nuevo".
Una organización ambidiestra puede:
- Optimizar las operaciones actuales
- Mejorar los productos y servicios existentes
- Generar mejoras incrementales
- Explora las tecnologías emergentes
- Desarrollar nuevos modelos de negocio
- Invierta en futuras oportunidades de crecimiento.
La clave reside en reconocer que estas actividades a menudo requieren procesos y enfoques de gestión diferentes.
Una iniciativa de mejora continua puede necesitar un flujo de trabajo rápido y descentralizado, mientras que una nueva empresa puede requerir una amplia validación de mercado, experimentación, financiación y decisiones por etapas.
Por lo tanto, las estrategias de innovación corporativa más maduras no obligan a que todas las ideas pasen por el mismo embudo.
Crean diferentes vías para diferentes tipos de innovación.
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Tipos de innovación corporativa: una comparación estratégica
| Tipo de Innovación | Enfoque primario | Nivel de riesgo | Tiempo típico de impacto | Ejemplos | Mejor enfoque de gestión |
| Innovación incremental / Mejora continua | Mejorar los productos, servicios y procesos existentes. | Bajo a moderado | Corto a mediano plazo | Reducción de costes, mejoras de calidad, optimización de procesos | Gestión de ideas descentralizada e implementación rápida |
| Innovación disruptiva | Cambiar la dinámica del mercado o los modelos de negocio. | Alto | A medio y largo plazo | Nuevas plataformas, modelos de negocio digitales, nuevos enfoques de mercado. | Equipos especializados y experimentación |
| Innovación radical | Crear tecnologías, productos o categorías fundamentalmente nuevas. | Muy alto | Largo plazo | Tecnologías innovadoras, nuevas categorías de productos | Investigación y desarrollo, experimentación y gobernanza por etapas |
| Ambidextría organizacional | Gestionar el negocio actual mientras se explora el futuro. | Varíable | Corto a largo plazo | Mejora continua + nuevos proyectos | Flujos de innovación separados pero conectados |
La principal conclusión es que la innovación empresarial no es una actividad única.
Las organizaciones necesitan una cartera de enfoques innovadores que equilibre las mejoras a corto plazo con las oportunidades a largo plazo.
Esta distinción cobrará especial importancia más adelante en este artículo, cuando presentemos el Marco ROI² , que recomienda procesos diferenciados para ideas incrementales e iniciativas de innovación de mayor envergadura.
Beneficios de la innovación corporativa
La innovación corporativa no es valiosa simplemente porque genere nuevas ideas. Su verdadero valor reside en la creación de una capacidad estructurada para mejorar el negocio, responder al cambio y generar nuevas fuentes de crecimiento.
Para las organizaciones medianas y grandes, una estrategia de innovación corporativa madura puede influir en múltiples dimensiones del desempeño empresarial, desde la eficiencia operativa y el compromiso de los empleados hasta la competitividad, el crecimiento de los ingresos y la resiliencia a largo plazo.
Entre los beneficios más importantes se incluyen los siguientes.
1. Mayor competitividad
Los mercados rara vez permanecen estáticos.
Las nuevas tecnologías, las cambiantes expectativas de los clientes, la aparición de nuevos competidores y la evolución de las normativas pueden modificar rápidamente las condiciones en las que operan las empresas.
La innovación corporativa ayuda a las organizaciones a anticiparse a estos cambios en lugar de simplemente reaccionar ante ellos.
Al explorar continuamente nuevas tecnologías, modelos de negocio, necesidades de los clientes y oportunidades operativas, las empresas pueden identificar amenazas emergentes y desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Esto es especialmente importante para las organizaciones consolidadas, que pueden tener una sólida posición en el mercado hoy, pero que se enfrentan a la disrupción de competidores más ágiles en el futuro.
Un programa de innovación estructurado crea un mecanismo para preguntarse continuamente:
¿Qué podría cambiar nuestra industria y estamos preparados para ello?
2. Mayor alineación entre la innovación y la estrategia empresarial.
Uno de los desafíos más comunes en la innovación corporativa es la desconexión entre las iniciativas de innovación y las prioridades estratégicas.
Las empresas pueden generar miles de ideas sin que necesariamente generen un valor comercial significativo.
Una estrategia de innovación madura invierte esta lógica.
En lugar de preguntar únicamente: "¿Qué ideas tienen nuestros empleados?"
Las organizaciones también deberían preguntarse: "¿Qué desafíos estratégicos puede ayudarnos a resolver la innovación?"
Este enfoque vincula los programas de innovación con objetivos empresariales concretos, tales como:
- Crecimiento de ingresos
- Reducción de costes
- Eficiencia operacional
- Experiencia del cliente
- Sostenibilidad
- Transformación digital
- Desarrollo de nuevos mercados
Cuando la innovación está directamente vinculada a la estrategia, las organizaciones pueden priorizar las iniciativas que tienen el mayor potencial de impacto, en lugar de tratar todas las ideas por igual.
3. Mayores beneficios financieros y un retorno de la inversión (ROI) medible.
La innovación se vuelve mucho más sostenible cuando las organizaciones pueden demostrar su impacto financiero.
La innovación corporativa puede generar valor a través de:
- En ahorro de costes
- Crecimiento de ingresos
- Mejoras de productividad
- Reducción de residuos
- Nuevos productos y servicios.
- Nuevos modelos de negocios
- La reducción de riesgos
Sin embargo, medir el retorno de la inversión en innovación requiere más que simplemente contar las ideas presentadas.
Las organizaciones necesitan realizar un seguimiento de todo el proceso, desde la idea hasta la implementación y el resultado empresarial.
Esta es una de las razones por las que los procesos estructurados de gestión de ideas e innovación son cada vez más importantes. Proporcionan la gobernanza y los datos necesarios para vincular las iniciativas de innovación con resultados medibles.
Este concepto también coincide con las conclusiones destacadas por McKinsey: las empresas que desarrollan con éxito las capacidades necesarias para gestionar la innovación pueden lograr un rendimiento económico significativamente superior al de sus competidores.
4. Mayor eficiencia operativa y mejora continua
No todas las innovaciones tienen por qué crear un nuevo mercado.
Para muchas grandes organizaciones, una fuente importante de valor proviene de la mejora del negocio que ya gestionan.
Es aquí donde la innovación incremental y la mejora continua cobran especial importancia.
Los empleados que trabajan más cerca de las líneas de producción, los clientes, los procesos y las operaciones suelen tener un conocimiento único sobre las ineficiencias y las oportunidades de mejora.
El reto consiste en crear una forma sistemática de capturar e implementar ese conocimiento.
El libro *La organización impulsada por las ideas: Desbloqueando el poder de las ideas de abajo hacia arriba* , de Alan G. Robinson y Dean M. Schroeder, sostiene que las organizaciones que carecen de procesos eficaces para gestionar las ideas de los empleados pueden dejar sin explotar una parte sustancial de su potencial de mejora. La cifra del 80%, citada con frecuencia en este trabajo, ilustra la magnitud de la oportunidad que supone aprovechar sistemáticamente las ideas de abajo hacia arriba.
La lección principal es clara: la mejora impulsada por los empleados no debe considerarse un programa de sugerencias ocasional. Puede ser una fuente estratégica de valor operativo cuando se gestiona de forma sistemática.
5. Mayor compromiso de los empleados y cultura de innovación.
La innovación no es solo un desafío tecnológico o estratégico. También es un desafío humano.
Es más probable que los empleados participen cuando creen que sus contribuciones son valoradas y que las ideas pueden realmente generar cambios.
Un programa de innovación estructurado puede fortalecer la participación al proporcionar:
- Canales claros para la contribución
- Procesos de evaluación transparentes
- Comentarios sobre las ideas presentadas
- Reconocimiento a los colaboradores
- Oportunidades de colaboración
- Visibilidad de las soluciones implementadas
Con el tiempo, esto crea una cultura en la que los empleados buscan activamente oportunidades para mejorar la organización en lugar de esperar iniciativas impuestas desde arriba.
Esto resulta especialmente valioso en las empresas globales, donde los empleados de diferentes plantas , países y unidades de negocio pueden aportar conocimientos locales para resolver problemas que pueden tener aplicaciones más amplias.
6. Mayor resiliencia organizacional
Las organizaciones que operan en entornos inciertos necesitan la capacidad de adaptarse rápidamente.
La innovación empresarial crea mecanismos para explorar escenarios alternativos, probar nuevas soluciones y desarrollar capacidades antes de que se vuelvan urgentemente necesarias.
Esto puede fortalecer la resiliencia en áreas como:
- Interrupciones de la cadena de suministro
- Cambio tecnológico
- Cambios regulatorios
- Nuevos competidores
- Cambiar el comportamiento del cliente
- Incertidumbre económica
El objetivo no es predecir el futuro a la perfección.
Se trata de crear una organización capaz de responder cuando el futuro cambie.
Aquí es donde la ambidextría organizativa se vuelve fundamental: las empresas necesitan optimizar las operaciones actuales al tiempo que desarrollan las capacidades necesarias para el futuro.
¿Cuáles son los principales retos para innovar con eficacia?
A pesar de los beneficios potenciales, muchas organizaciones tienen dificultades para convertir la innovación en una fuente constante de valor empresarial.
El problema rara vez radica en la falta de ideas.
Con mayor frecuencia, el desafío consiste en crear las condiciones organizativas necesarias para seleccionar, financiar, implementar y ampliar las ideas adecuadas.
Para las grandes organizaciones globales, existen cinco desafíos particularmente comunes.
1. La innovación no está vinculada a la estrategia empresarial.
Una de las mayores barreras para la innovación corporativa eficaz es la falta de alineación estratégica.
Cuando los programas de innovación operan independientemente de las prioridades empresariales, pueden convertirse en iniciativas desconectadas que generan actividad sin un impacto significativo.
La solución
Los programas de innovación deben comenzar con objetivos estratégicos claramente definidos.
Las organizaciones pueden traducir las prioridades empresariales en:
- Desafíos de la innovación
- Temas estratégicos
- Campañas
- KPI
- Criterios de evaluación
Esto crea una conexión directa entre las ideas que generan los empleados y los problemas que la empresa realmente necesita resolver.
2. Demasiadas ideas, poca implementación.
Recopilar ideas es relativamente fácil.
Convertirlas en soluciones implementadas es mucho más difícil.
A medida que crecen los programas de innovación, las organizaciones pueden acumular rápidamente grandes cantidades de ideas que no han sido evaluadas, priorizadas ni implementadas.
Esto genera frustración entre los empleados y dificulta que los equipos de innovación demuestren su valor.
La solución
Las organizaciones necesitan un embudo de innovación estructurado con puntos de decisión claros.
Las ideas deberían ser:
- capturado
- Calificado
- evaluada
- Priorizado
- Desarrollado
- Implementado
- Mesurado
Los distintos tipos de innovación también deberían seguir procesos diferentes.
Las mejoras graduales pueden requerir un flujo de trabajo sencillo que permita una implementación rápida, mientras que la innovación radical puede requerir experimentación, desarrollo de un plan de negocios, financiación y gobernanza por etapas.
3. La gerencia intermedia puede convertirse en un cuello de botella para la innovación.
Es posible que la alta dirección apoye la innovación en principio, pero a menudo son los mandos intermedios quienes determinan si las iniciativas reciben realmente tiempo, recursos y atención.
Esto crea una tensión estructural.
Los gerentes responsables del desempeño actual a menudo son evaluados por:
- Productividad
- Presupuesto
- Entrega
- Calidad
- Eficiencia del proceso
- Resultados comerciales a corto plazo
Al mismo tiempo, las iniciativas de innovación pueden implicar incertidumbre y retrasos en la obtención de beneficios.
La solución
La innovación debe integrarse en los sistemas de gestión, en lugar de ser tratada como una responsabilidad adicional.
Esto puede incluir:
- Propiedad clara
- Recursos dedicados
- Mecanismos de reconocimiento
- Objetivos de innovación
- Rutas de escalamiento definidas
El objetivo es lograr que la innovación sea compatible con la forma en que se evalúa y recompensa a los directivos.
4. Los programas de innovación tienen dificultades para escalar.
Un programa piloto exitoso no se convierte automáticamente en un programa exitoso a nivel de toda la empresa.
Esto resulta especialmente complicado para las empresas globales que operan en múltiples países, plantas y unidades de negocio.
Una solución que funciona en un lugar puede que nunca alcance todo su potencial si no existe un mecanismo para replicarla en otros sitios.
La solución
Los programas de innovación necesitan procesos escalables que distingan entre:
- Mejoras locales
- Soluciones replicables
- Iniciativas de innovación estratégica
Las organizaciones deben definir criterios claros para determinar cuándo una idea debe ser:
- Implementado localmente
- Replicado en diferentes sitios
- Se convirtió en un proyecto de innovación más amplio.
Este enfoque permite a las empresas aprovechar el valor de la experiencia local al tiempo que crean mecanismos para alcanzar una escala global.
5. Los resultados de la innovación son difíciles de medir.
Uno de los retos más persistentes es demostrar si las inversiones en innovación realmente generan valor.
Las organizaciones suelen realizar un seguimiento de métricas de actividad como las siguientes:
- Número de ideas presentadas
- Número de participantes
- Número de campañas de innovación
Estas métricas son útiles, pero no necesariamente demuestran el impacto en el negocio.
La solución
La medición de la innovación debe combinar métricas de actividad con métricas de resultados.
Por ejemplo:
| Métricas de actividad | Métricas de resultados |
| Ideas presentadas | En ahorro de costes |
| Participantes | Ingresos generados |
| Tasa de participación | Ganancias de productividad |
| Ideas evaluadas | Lanzamiento de nuevos productos |
| Ideas implementadas | La reducción de riesgos |
| Compromiso de la campaña | ROI de la innovación |
Esta distinción es fundamental.
Un programa que recibe 10,000 ideas pero implementa muy pocas puede ser menos valioso que un programa que genera 1,000 ideas muy relevantes y logra escalar con éxito 300 de ellas.
De la actividad innovadora al desempeño innovador
Las organizaciones mejor posicionadas para beneficiarse de la innovación corporativa son aquellas que la tratan como una capacidad organizativa en lugar de como un conjunto de proyectos aislados.
Crean mecanismos para:
Alinear la innovación con la estrategia -> Involucrar a los empleados y a las partes interesadas externas -> Evaluar las oportunidades de forma sistemática -> Asignar recursos en función del valor potencial -> Ampliar las soluciones exitosas -> Medir el impacto en el negocio.
Este cambio, de medir la actividad innovadora a medir el desempeño innovador, es esencial para las organizaciones que desean que la innovación se convierta en una fuente sostenible de ventaja competitiva.
También sienta las bases para un enfoque más estructurado del retorno de la inversión en innovación (ROI²).
Ejemplos de innovación corporativa exitosa
La innovación corporativa resulta más fácil de comprender cuando observamos cómo las organizaciones traducen los principios de innovación en la práctica.
Los programas de innovación exitosos pueden adoptar muchas formas. Algunos se centran en el desarrollo de nuevos productos y modelos de negocio, mientras que otros se concentran en la mejora continua, la innovación impulsada por los empleados o la ampliación de soluciones a múltiples ubicaciones.
Los siguientes ejemplos ilustran dos enfoques complementarios.
El primer ejemplo demuestra la importancia de equilibrar el negocio actual con las oportunidades futuras. El segundo y el tercero muestran cómo una gestión estructurada de ideas e innovación puede convertir la participación de los empleados en resultados empresariales medibles.
Nokia: el coste de centrarse únicamente en el “ahora”
Nokia se cita a menudo como ejemplo de lo difícil que puede resultar para las empresas consolidadas adaptarse cuando la dinámica del mercado cambia rápidamente.
La empresa fue en su día líder mundial en telefonía móvil, pero tuvo dificultades para responder eficazmente al auge de los teléfonos inteligentes y al cambio hacia ecosistemas basados en software.
El caso de Nokia ilustra una lección importante para la innovación empresarial:
Un buen desempeño en el negocio actual no garantiza la competitividad futura.
Las organizaciones que se centran exclusivamente en optimizar sus productos y procesos existentes pueden volverse vulnerables cuando cambian las tecnologías, las expectativas de los clientes o los modelos de negocio.
Esto no significa que las empresas deban abandonar su actividad principal.
En cambio, refuerza la importancia de la ambidextría organizativa , la capacidad de mejorar y proteger el negocio actual al tiempo que se exploran nuevas oportunidades.
Para los líderes en innovación, la lección es clara: la innovación corporativa necesita crear espacio tanto para mejoras graduales como para la experimentación orientada al futuro.
BIC: cómo ampliar la innovación impulsada por los empleados a toda una organización global.
BIC ofrece un ejemplo de cómo una organización global puede utilizar la gestión estructurada de ideas para involucrar a los empleados y ampliar la innovación en múltiples operaciones.
A través de su programa de innovación, con el apoyo de AEVO , BIC ha generado una participación significativa en toda su organización, con más de 50,000 ideas presentadas y más de 30,000 ideas implementadas.
El programa también llegó a más de 8,000 empleados en 11 fábricas , con tasas de participación que alcanzaron hasta el 90%.
Estos resultados ilustran el potencial de la innovación impulsada por los empleados cuando las organizaciones proporcionan un entorno estructurado para que las personas contribuyan, evalúen e implementen ideas.
La envergadura del programa es especialmente relevante para las grandes organizaciones.
Al estar las operaciones distribuidas en múltiples ubicaciones, las oportunidades de innovación suelen estar dispersas por toda la organización. Los empleados que trabajan en diferentes fábricas o unidades de negocio pueden enfrentarse a desafíos similares, pero desarrollar soluciones de forma independiente.
Un enfoque centralizado de gestión de la innovación puede ayudar a las organizaciones a:
- Aprovechar las oportunidades de mejora local
- Fomentar la participación de los empleados
- Identificar ideas que puedan replicarse
- Comparta soluciones exitosas en diferentes ubicaciones.
- Implementación del seguimiento a gran escala
- Medir el impacto general de los programas de innovación.
El ejemplo de BIC demuestra que la innovación a gran escala no se trata solo de generar más ideas.
Se trata de crear la infraestructura necesaria para convertir las contribuciones de los empleados en mejoras implementadas.
Conclusiones clave de BIC
La experiencia de BIC pone de relieve tres principios importantes para la innovación corporativa global:
1. La participación debe ser escalable.
Los empleados de diferentes sedes y funciones necesitan formas accesibles de contribuir.
2. Las ideas necesitan un camino estructurado para su implementación.
Capturar ideas es solo el comienzo. Las organizaciones necesitan procesos de evaluación, priorización y ejecución.
3. Las ideas exitosas deben ser visibles y replicables.
Cuando las organizaciones identifican soluciones que funcionan en un lugar, pueden evaluar si esas soluciones pueden generar valor en otros lugares.
Esto crea un efecto multiplicador: una sola mejora local puede convertirse potencialmente en una buena práctica a nivel mundial.
thyssenkrupp: conectando el compromiso de los empleados con resultados medibles.
thyssenkrupp ofrece otro ejemplo de cómo la innovación estructurada y la mejora continua pueden respaldar el compromiso de los empleados y el rendimiento empresarial.
A través de su programa de innovación, la empresa registró más de 1,700 ideas presentadas en un solo año , con una participación de los empleados del 68%.
El programa también generó 53,000 dólares en beneficios económicos , lo que demuestra cómo la innovación impulsada por los empleados puede contribuir directamente a resultados empresariales cuantificables.
Además, 533 empleados fueron reconocidos a través del programa.
Esta combinación de participación, implementación, resultados financieros y reconocimiento es particularmente relevante porque ilustra la conexión entre los diferentes componentes de un ecosistema de innovación exitoso.
- El compromiso de los empleados crea participación.
- Los procesos estructurados transforman la participación en ideas.
- La gobernanza y la evaluación ayudan a identificar las oportunidades más valiosas.
- La implementación convierte las ideas en mejoras tangibles.
- La medición vincula esas mejoras con los resultados empresariales.
- El reconocimiento refuerza la participación y ayuda a mantener la cultura.
El resultado es un ciclo en el que la innovación se integra en el modelo operativo de la organización, en lugar de ser una iniciativa aislada.
Conclusiones clave de thyssenkrupp
El ejemplo de thyssenkrupp pone de relieve un principio importante:
El compromiso de los empleados y los resultados empresariales no deben tratarse como objetivos de innovación independientes.
Un sólido programa de innovación conecta ambos.
Los empleados son más propensos a participar cuando ven que sus contribuciones generan resultados reales. Al mismo tiempo, las organizaciones se benefician de un mayor abanico de conocimientos y oportunidades de mejora.
La combinación de un 68 % de participación, más de 1,700 ideas, retornos financieros cuantificables y reconocimiento a los empleados demuestra cómo estos elementos pueden reforzarse mutuamente.
¿Qué tienen en común estos ejemplos de innovación corporativa?
Si bien Nokia, BIC y thyssenkrupp representan contextos de innovación muy diferentes, en conjunto revelan varios principios importantes.
1. La innovación debe gestionarse como una cartera.
Las organizaciones necesitan equilibrar los diferentes tipos de innovación, desde mejoras graduales hasta oportunidades más transformadoras.
2. El conocimiento de los empleados es un activo estratégico.
Las personas que trabajan más cerca de las operaciones suelen tener información valiosa sobre ineficiencias, necesidades de los clientes y oportunidades de mejora.
3. La escala requiere infraestructura.
Las grandes organizaciones no pueden depender de procesos informales para gestionar miles de ideas en múltiples sedes y países.
Necesitan tecnología , gobernanza, flujos de trabajo y una clara definición de la responsabilidad.
4. La medición importa
Los programas de innovación se vuelven más sostenibles cuando las organizaciones pueden demostrar resultados medibles.
Las métricas de participación son importantes, pero deben complementarse con indicadores como:
- En ahorro de costes
- Generación de ingresos
- Ganancias de productividad
- Tasas de implementación
- Es hora de evaluar
- ROI de la innovación
5. El “presente” y lo “nuevo” deben coexistir.
Las organizaciones necesitan mejorar su negocio actual al tiempo que desarrollan las oportunidades del mañana.
Esta es la esencia de la ambidextría organizacional.
Desde los desafíos de la innovación corporativa hasta un marco estructurado
Los ejemplos anteriores demuestran que la innovación exitosa depende de algo más que tener empleados creativos o invertir en nuevas tecnologías.
Las organizaciones necesitan un enfoque estructurado que conecte:
Estrategia -> Personas -> Ideas -> Evaluación -> Ejecución -> Resultados empresariales
Esto es particularmente importante para las organizaciones que desean pasar de iniciativas de innovación aisladas a una capacidad de innovación repetible y medible.
Sin embargo, las distintas organizaciones se enfrentan a distintos retos.
Algunos necesitan aumentar la participación de los empleados.
Otros necesitan mejorar la evaluación de ideas.
A algunos les resulta difícil vincular la innovación con las prioridades estratégicas.
Otros tienen muchas ideas, pero carecen de la gobernanza y los recursos necesarios para implementarlas.
Por lo tanto, la pregunta clave es:
¿Cómo pueden las organizaciones estructurar la innovación de manera que las ideas generen sistemáticamente un valor empresarial cuantificable?
Un enfoque consiste en vincular la gestión de la innovación directamente con el retorno de la inversión en innovación.
Este es el principio en el que se basa el marco ROI².
El marco ROI² para la innovación corporativa
El marco ROI² – Idea & Innovation Management Framework es un enfoque desarrollado por AEVO Innovate para ayudar a las organizaciones a estructurar las iniciativas de innovación en torno a resultados empresariales medibles.
La premisa central es simple:
La innovación no debe medirse únicamente por la cantidad de ideas generadas, sino por el valor que esas ideas crean.
Este marco conecta el ciclo de vida de la innovación con los objetivos empresariales, ayudando a las organizaciones a pasar de la generación de ideas a la implementación y a la obtención de resultados medibles.
En lugar de tratar la innovación como un proceso lineal que termina cuando se aprueba una idea, el marco enfatiza la relación entre:
- Prioridades estratégicas
- Generación de ideas
- Evaluación
- Ejecución
- Impacto en el negocio
- Aprendizaje continuo
El camino hacia la innovación ROI²
El marco se puede representar mediante cinco etapas interconectadas.
1. Alineación estratégica
Las iniciativas de innovación comienzan con una comprensión clara de las prioridades estratégicas de la organización.
Estos pueden incluir:
- Reducción de costes
- Crecimiento de ingresos
- Experiencia del cliente
- Eficiencia operacional
- Sostenibilidad
- Transformación digital
El objetivo es garantizar que los esfuerzos de innovación se centren en los retos que son importantes para la empresa.
2. Generación de ideas
Una vez establecidas las prioridades estratégicas, las organizaciones crean mecanismos para que los empleados y otras partes interesadas aporten ideas.
Estos pueden incluir:
- campañas de innovación
- Programas de sugerencias de los empleados
- Iniciativas de mejora continua
- Desafíos de la innovación abierta
- Programas estratégicos de resolución de problemas
En esta etapa, las organizaciones deben priorizar la accesibilidad y la participación.
El objetivo es facilitar que las personas aporten conocimientos de diferentes áreas de la empresa.
3. Evaluación y priorización
No todas las ideas deben seguir adelante.
Las organizaciones necesitan criterios estructurados para evaluar ideas basándose en factores como:
- Alineación estratégica
- Factibilidad
- Impacto esperado
- Inversión requerida
- Complejidad de implementación
- Escalabilidad organizacional
La inteligencia artificial puede brindar cada vez más apoyo en esta etapa, ayudando a identificar ideas similares, organizar las presentaciones, resumir las propuestas y proporcionar contexto adicional para los evaluadores.
4. Implementación y escalabilidad
La transición de la idea a la ejecución es donde muchos programas de innovación tienen dificultades.
Las ideas aprobadas necesitan:
- Propiedad clara
- Hitos definidos
- Recursos
- Gestión del proyecto
- Seguimiento del progreso
Las organizaciones también deben determinar si una iniciativa debe mantenerse a nivel local o replicarse en múltiples ubicaciones.
Esto es especialmente importante para las empresas globales, donde una mejora exitosa en una planta puede tener aplicaciones potenciales en toda la red.
5. Medición y ROI
La etapa final vincula la innovación con resultados empresariales medibles.
Dependiendo de la iniciativa, las organizaciones pueden medir:
- En ahorro de costes
- Ingresos generados
- Mejoras de productividad
- Reducción de desperdicios
- Satisfacción del cliente
- compromiso de los empleados
- Ahorro de tiempo
- ROI de la innovación
Los resultados deberían, a su vez, servir de base para las futuras prioridades de innovación.
Esto crea un ciclo continuo:
Estrategia → Ideas → Evaluación → Implementación → Resultados → Aprendizaje → Nuevas prioridades
La innovación se convierte en un sistema que se mejora continuamente a sí mismo.
Por qué es importante el enfoque ROI²
El enfoque ROI² aborda una de las mayores brechas en la innovación corporativa: la distancia entre la actividad innovadora y el impacto empresarial.
Una empresa puede llevar a cabo docenas de campañas de innovación, recopilar miles de ideas e involucrar a miles de empleados, pero estas actividades por sí solas no garantizan el valor.
La verdadera pregunta es:
¿Cuánto valor generó el programa de innovación?
Al vincular las iniciativas de innovación con resultados medibles, las organizaciones pueden tomar mejores decisiones sobre dónde invertir recursos y demostrar la contribución de la innovación al liderazgo ejecutivo.
Este enfoque también ayuda a los líderes de innovación a cambiar la conversación de:
“¿Cuántas ideas recopilamos?”
para:
“¿Qué problemas empresariales resolvimos, qué valor creamos y qué deberíamos hacer a continuación?”
Ese cambio es fundamental para desarrollar una capacidad de innovación corporativa madura.
De la gestión de la innovación al desempeño de la innovación
Los ejemplos de BIC y thyssenkrupp demuestran cómo los programas de innovación estructurados pueden crear valor cuantificable a gran escala.
El enfoque ROI² va más allá al proporcionar un marco para conectar la estrategia, la participación de los empleados, la gobernanza de la innovación, la ejecución y los resultados empresariales.
Para las organizaciones que buscan desarrollar una capacidad de innovación sostenible, el objetivo no es simplemente generar más ideas.
Se trata de crear un sistema en el que se identifiquen las ideas adecuadas, se prioricen las oportunidades más valiosas, se implementen y amplíen las iniciativas exitosas y se mida el impacto resultante.
Esa es la base del desempeño en innovación.
Cómo crear un programa de innovación corporativa
Para crear un programa de innovación corporativa exitoso se necesita algo más que lanzar una campaña de ideas o invertir en nuevas tecnologías.
Las organizaciones necesitan crear un entorno donde la innovación esté conectada con la estrategia, los empleados tengan formas claras de contribuir, las ideas se evalúen de manera consistente y las iniciativas exitosas puedan pasar de la experimentación a la implementación.
Un enfoque estructurado puede ayudar a las organizaciones a desarrollar esta capacidad paso a paso.
1. Define tu estrategia de innovación
El primer paso es establecer qué debe lograr la innovación para la organización.
Sin objetivos claros, los programas de innovación pueden desvincularse rápidamente de las prioridades empresariales.
Comience por identificar los retos y las oportunidades estratégicas donde la innovación puede generar el mayor impacto.
Estos pueden incluir:
- Reducción de costos operativos
- Incrementar la productividad
- Mejorando la experiencia del cliente
- Desarrollo de nuevos productos o servicios
- Entrar en nuevos mercados
- Avanzando hacia los objetivos de sostenibilidad
- Acelerando la transformación digital
La estrategia también debe aclarar cómo la organización equilibra la innovación incremental con las iniciativas más transformadoras.
Por ejemplo, una empresa manufacturera puede priorizar la mejora continua en sus plantas al tiempo que invierte en nuevas tecnologías o modelos de negocio que podrían moldear su futuro.
El objetivo es crear una cartera de iniciativas de innovación que apoye tanto el presente como el futuro.
2. Establecer una gobernanza de la innovación
La innovación requiere una clara definición de la responsabilidad.
Las organizaciones deben definir quién es responsable de:
- Establecer prioridades de innovación
- Gestión de programas de innovación
- Evaluar ideas
- Distribuyendo recursos
- Aprobación de proyectos
- Seguimiento de resultados
- Informar de los resultados a la dirección.
Los modelos de gobernanza variarán en función del tamaño y la estructura de la organización.
Un equipo de innovación centralizado puede coordinar las iniciativas estratégicas, mientras que las unidades de negocio y los equipos locales gestionan las mejoras operativas.
El enfoque más eficaz suele ser una combinación de gobernanza centralizada y participación descentralizada.
Esto permite a las organizaciones mantener la alineación estratégica al tiempo que otorga a los empleados y a los equipos locales la autonomía necesaria para identificar y resolver problemas cerca del lugar donde se producen.
3. Elija los modelos de innovación adecuados.
No todas las iniciativas de innovación deben seguir el mismo proceso.
Las organizaciones deben definir diferentes estrategias en función del tipo y la madurez de la oportunidad.
Por ejemplo:
Apostamos por la mejora continua
Se centra en mejoras graduales de los procesos y operaciones existentes.
Más adecuado para:
- Ideas de los empleados
- Reducción de costes
- Mejoras de calidad
- Productividad
- Eficiencia operacional
Innovación estratégica
Se centra en resolver importantes desafíos empresariales alineados con las prioridades estratégicas.
Más adecuado para:
- Nuevos productos
- Nuevas experiencias de cliente
- Transformación digital
- Desafíos de sostenibilidad
Innovación disruptiva o transformacional
Se centra en explorar oportunidades que podrían cambiar fundamentalmente el negocio o la industria.
Más adecuado para:
- Nuevos modelos de negocios
- Tecnologías emergentes
- Nuevos mercados
- Oportunidades de crecimiento a largo plazo
La creación de vías diferenciadas evita que las organizaciones apliquen los mismos criterios de evaluación a tipos de innovación fundamentalmente diferentes.
4. Involucrar a los empleados y a las partes interesadas externas.
La innovación no debería limitarse a un pequeño grupo de especialistas en innovación.
Los empleados de toda la organización pueden aportar información valiosa basada en su experiencia con clientes, operaciones, productos y procesos.
Las organizaciones pueden aumentar la participación a través de:
- campañas de innovación
- Programas de ideas de los empleados
- Iniciativas de mejora continua
- Desafíos de la innovación
- Talleres multifuncionales
- Programas de innovación abierta
Las partes interesadas externas también pueden contribuir a través de alianzas con:
- Clientes
- Proveedores
- Startups
- Universidades
- Instituciones de investigación
- Proveedores de tecnología
El objetivo es crear un ecosistema de innovación donde el conocimiento relevante pueda fluir hacia la organización desde múltiples fuentes.
Sin embargo, la participación por sí sola no es suficiente.
Los empleados necesitan ver qué sucede después de que envían una idea.
Una comunicación clara, una evaluación transparente, la retroalimentación, el reconocimiento y una implementación visible son esenciales para mantener el compromiso a lo largo del tiempo.
5. Crea un proceso estructurado para llevar la idea a la acción.
Un programa de innovación corporativa exitoso necesita un camino claro desde la identificación de oportunidades hasta la obtención de resultados medibles.
Un ciclo de vida típico de la innovación puede incluir:
Captura de ideas -> Calificación -> Evaluación -> Priorización -> Desarrollo -> Implementación -> Medición
Cada etapa debe tener criterios y responsabilidades definidos.
La inteligencia artificial también puede respaldar diferentes etapas de este ciclo de vida ayudando a las organizaciones:
- Mejorar la calidad de las ideas
- Detectar ideas similares o duplicadas
- Categorizar envíos
- Evaluar la alineación con los objetivos de la campaña.
- Resumir las propuestas
- Evaluación de apoyo
- Identificar conocimientos relevantes
- Acelerar la toma de decisiones
El objetivo no es sustituir la toma de decisiones humanas.
Su objetivo es ayudar a los equipos de innovación a procesar la información más rápidamente y centrar su atención en las decisiones que requieren experiencia humana.
6. Implementar la tecnología adecuada
A medida que se expanden los programas de innovación, gestionarlos mediante hojas de cálculo, correos electrónicos y herramientas desconectadas se vuelve cada vez más difícil.
Una plataforma de gestión de la innovación puede proporcionar un entorno centralizado para gestionar el ciclo de vida de la innovación.
En función de las necesidades de la organización, la tecnología debería admitir capacidades como las siguientes:
- Captura de ideas
- campañas de innovación
- Flujos de trabajo de evaluación
- Colaboración
- Gestión de proyectos
- Análisis impulsado por IA
- Gestión de la cartera
- Paneles de rendimiento
- Seguimiento de ROI
- Gobernanza en múltiples sitios
Para las organizaciones globales, pueden ser esenciales capacidades adicionales, entre las que se incluyen:
- Multidioma
- Visibilidad entre sitios
- Gobernanza local
- Informes centralizados
- Gestión de permisos
- Colaboración a nivel nacional
La tecnología debe respaldar el modelo de innovación de la organización, en lugar de dictarlo.
Por lo tanto, antes de seleccionar una plataforma, los líderes de innovación deben definir sus procesos, requisitos de gobernanza y objetivos estratégicos.
7. Definir los KPI y medir el ROI de la innovación.
El último paso consiste en establecer cómo se medirá el éxito de la innovación.
Un programa de innovación maduro debe combinar métricas de actividad con métricas de resultados empresariales.
Métricas de participación
- Número de participantes
- Tasa de participación
- Número de ideas presentadas
- Compromiso de la campaña
Métricas de proceso
- Es hora de evaluar ideas.
- Tasa de finalización de la evaluación
- Tasa de implementación de ideas
- Tiempo transcurrido desde la presentación hasta la implementación
Métricas de impacto empresarial
- En ahorro de costes
- Ingresos generados
- Mejoras de productividad
- Reducción de desperdicios
- Lanzamiento de nuevos productos
- Impacto en el cliente
Métricas estratégicas
- Porcentaje de innovación alineada con las prioridades estratégicas
- Número de iniciativas ampliadas a través de las unidades de negocio.
- Contribución de la innovación a los objetivos estratégicos
- ROI de la innovación
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) adecuados dependerán de la estrategia de innovación de la organización.
Un programa de mejora continua, por ejemplo, puede priorizar el ahorro de costes y la productividad, mientras que una cartera de innovación transformacional puede centrarse en nuevas fuentes de ingresos, oportunidades de mercado o crecimiento futuro.
La clave está en establecer criterios de medición antes de lanzar las iniciativas, en lugar de intentar calcular el impacto a posteriori.
Un marco práctico para la innovación corporativa
El proceso se puede resumir en siete pasos:
| Paso | Pregunta clave |
| Estrategia | ¿Qué retos empresariales debería abordar la innovación? |
| Gobernanza | ¿Quién es el propietario de la innovación y quién toma las decisiones? |
| Modelos de innovación | ¿Qué tipos de innovación deberíamos impulsar? |
| Engagement | ¿Cómo contribuirán los empleados y las partes interesadas externas? |
| Proceso de la idea al impacto | ¿Cómo se convertirán las ideas en soluciones implementadas? |
| Tecnología | ¿Qué infraestructura permitirá impulsar la innovación a gran escala? |
| Measurement | ¿Cómo demostraremos el valor para el negocio y el retorno de la inversión? |
En conjunto, estos elementos crean la base para un programa de innovación corporativa escalable.
Cómo la IA está cambiando la innovación corporativa
La inteligencia artificial está cambiando cada vez más la forma en que las organizaciones gestionan la innovación.
Históricamente, los equipos de innovación dedicaban una cantidad considerable de tiempo a actividades administrativas como la organización de propuestas, la revisión de ideas, la búsqueda de iniciativas similares y la consolidación de información.
La IA puede automatizar o acelerar muchas de estas actividades.
Por ejemplo, las soluciones de gestión de la innovación basadas en IA pueden ayudar a las organizaciones a:
- Mejorar la calidad de las ideas presentadas.
- Identificar similitudes entre ideas
- Analizar grandes volúmenes de envíos
- Apoyo a la evaluación y priorización
- Traducir ideas a través de los idiomas
- Generar resúmenes y análisis
- Conectar ideas con conocimientos relevantes
- Identificar patrones en las carteras de innovación
Esto crea una oportunidad para pasar de gestionar datos de innovación a utilizar la inteligencia para mejorar las decisiones de innovación.
Sin embargo, la IA debe considerarse un facilitador, y no un sustituto, de la gobernanza de la innovación.
El modelo más eficaz combina el análisis basado en inteligencia artificial con la experiencia humana , el juicio estratégico y la rendición de cuentas.
Esto es particularmente importante al evaluar iniciativas de alto impacto, donde las consideraciones financieras, operativas, éticas o estratégicas no pueden reducirse únicamente a una puntuación automatizada.
El futuro de la innovación empresarial
Es probable que el futuro de la innovación corporativa esté definido por organizaciones que puedan combinar tres capacidades:
Apostamos por la mejora continua
La capacidad de mejorar el negocio existente día a día.
Innovación estratégica
La capacidad de resolver importantes desafíos empresariales mediante la innovación estructurada.
Innovación transformadora
La capacidad de explorar oportunidades que podrían transformar el futuro de la organización.
La tecnología conectará cada vez más estas actividades.
Las plataformas basadas en inteligencia artificial facilitarán el procesamiento de grandes volúmenes de ideas, la identificación de patrones, el apoyo a la toma de decisiones y la medición de resultados en organizaciones complejas.
Al mismo tiempo, la importancia de la participación humana no desaparecerá.
Los empleados siguen siendo una fuente fundamental de conocimiento, creatividad e información operativa. Las organizaciones que creen sistemas para capturar y aprovechar ese conocimiento estarán mejor preparadas para adaptarse al cambio.
En definitiva, el objetivo no es generar más actividad innovadora.
Se trata de construir una organización que pueda identificar continuamente oportunidades, tomar mejores decisiones, ejecutar con eficacia y aprender de los resultados.
Conclusión
La innovación corporativa ya no es una iniciativa opcional reservada a los departamentos de innovación.
Para las organizaciones consolidadas que operan en mercados complejos y en constante cambio, la capacidad de mejorar el negocio actual a la vez que se preparan para el futuro se ha convertido en una capacidad estratégica.
La innovación empresarial exitosa requiere más que ideas. Depende de la combinación de estrategia, gobernanza, compromiso de los empleados, procesos estructurados, tecnología y medición.
Los ejemplos de organizaciones como BIC y thyssenkrupp demuestran cómo los programas de innovación estructurados pueden involucrar a los empleados y generar resultados medibles. Al mismo tiempo, la experiencia de empresas como Nokia pone de relieve los riesgos que corren las organizaciones cuando se centran demasiado en el negocio actual y no se preparan para los cambios fundamentales en sus mercados.
Las organizaciones mejor posicionadas para el futuro son aquellas que pueden gestionar ambos lados de la ecuación.
Mejoran el presente mientras crean lo nuevo.
Fomentan la participación de los empleados al tiempo que establecen la gobernanza necesaria para priorizar las oportunidades más valiosas.
Y miden la innovación no solo por la cantidad de ideas generadas, sino también por el valor que esas ideas acaban creando.
Al adoptar un enfoque estructurado para la innovación corporativa y utilizar los procesos y la tecnología adecuados para respaldarla, las organizaciones pueden transformar la innovación, pasando de ser un conjunto de iniciativas aisladas a una capacidad escalable para el crecimiento continuo y un impacto empresarial medible.
